A importância do consultor de Turnaround

É comum quando uma empresa entra num processo de recuperação/reestruturação, fazê-lo com a “prata da casa”, ou seja, sem recorrer a um consultor (ou equipa de consultores) especializados no turnaround empresarial.

Carlos Morgado, Partner, Corporate Finance & Transaction Services da Baker Tilly Portugal

“Walk on, walk on

With hope in your heart

And you’ll never walk alone”

(“Hino” do Liverpool FC / Rodgers and Hammerstein, 1945)

 

Esta situação, deve-se em minha opinião, a dois factos essenciais. O primeiro é de que as empresas quando chegam a este processo já se encontram num estado avançado de declínio e os seus detentores de capital já não possuem os recursos para contratar ajuda externa. O segundo prende-se com uma certa mentalidade de “orgulhosamente sós” que continua de certa forma a predominar na nossa classe de empresários. Eles é que construíram a empresa e eles é que percebem do negócio, não sendo necessário qualquer tipo de ajuda externa na estruturação de um plano de recuperação.

Se atentarmos às razões do declínio das empresas frequentemente elencadas em websites (mais e menos especializados) e na literatura técnica (infelizmente quase toda produzida além-fronteiras), a causa mais frequente do fracasso dos negócios é a má-gestão. As características pessoais dos líderes empresariais e a forma com exercem as suas funções de gestores não podem ser ignoradas quando se procura precisar como uma determinada empresa chegou a uma situação de fragilidade onde a sua própria continuidade é colocada em questão.

A má gestão pode materializar-se num modelo autocrático de gestão, onde o empresário toma todas as decisões (com predileção por vezes pelo micromanagment) e tem pouca “abertura” a opiniões divergentes.

Num polo oposto, a má gestão poderá implicar, uma gestão ineficaz incapaz de adotar uma atitude de mudança (ou seja, administra, mas não gere). Cada vez mais, a mudança constante é necessária para garantir a sobrevivência de um negócio e assim sendo, gestores que não estão dispostos a aceitar ou que são incapazes de implementar este princípio serão com elevada probabilidade (para não dizermos inevitavelmente) uma causa do fracasso das empresas que gerem.

Ademais, quando a empresa inicia (ou procura iniciar) o seu processo de reestruturação, existe com frequência, um caminho longo de incumprimentos que contribuíram de forma decisiva para um processo de profunda erosão na relação da empresa e dos seus representantes com os seus stakeholders (e.g. clientes, fornecedores, entidades financiadoras, empregados).

O que se expôs nos quatro parágrafos anteriores, reforça a necessidade de uma empresa em dificuldades recorrer a assessores externos para delinear um plano de recuperação viável e para ajudar no necessário processo negocial com credores (e outros stakeholders) de forma a implementar esse mesmo plano.

Um erro comum em processos de reestruturação, prende-se também com o facto de maioritariamente se balizar o plano de reestruturação em variáveis financeiras, entendendo-se que a recuperação de uma empresa dependerá meramente de renegociações de prazos de reembolso e write-offs de créditos (comerciais ou financeiros).

Esta postura, ignora que a continuidade de uma empresa estará igualmente dependente de alterações ao nível da estratégia que toque em temas comerciais e de operações. A elaboração deste plano necessita de um olhar fresco de alguém que esteja de “fora”.

Ao contrário do que refere a citação com que iniciámos o nosso artigo, a esperança no coração não é suficiente (embora ajude). Aconselha-se que um processo de recuperação seja feito com a companhia de assessores capazes de identificar e delinear um caminho viável para a empresa em dificuldades. “And you’ll never walk alone”.

 

Este conteúdo patrocinado foi produzido em colaboração com a Baker Tilly.

 

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