A inteligência na gestão da mudança

O principal requisito para uma empresa poder desenvolver o seu negócio com sucesso é possuir a adaptabilidade necessária à alteração das circunstâncias, ou mudança exógena, que for surgindo.

Os desafios que as empresas enfrentam atualmente são enormes. O conceito de mercado global, com todas as oportunidades de negócio que são inerentes à própria dimensão, acarreta riscos muito superiores aos registados em mercados nacionais ou locais.

A imprevisibilidade da envolvente é, verdadeiramente, o único fator garantido. Até mesmo uma pequena ou média empresa, de modo a melhorar os seus resultados, terá de ter uma perspetiva de mercado global. Em certas áreas de negócio, os clientes podem ser originários de vários países diferentes. A proliferação de sistemas de informação e comunicação facilita essa aproximação.

O principal requisito para uma empresa poder desenvolver o seu negócio com sucesso num quadro deste tipo é possuir a adaptabilidade necessária à alteração das circunstâncias, ou mudança exógena, que for surgindo.

A adaptabilidade de uma empresa desenvolve-se de diferentes formas. É importante que a sua estrutura seja o mais “lean” possível, que os seus processos internos sejam simples e eficazes, que os seus colaboradores sejam competentes e multifacetados, mas mesmo a melhor das organizações necessita de tempo para preparar a mudança. Tempo para decidir e para se adaptar.

Esse fator tempo pode ser conseguido através de processos de conhecimento e de inteligência. Conhecendo a situação a empresa conseguirá, por exemplo, diminuir o risco do seu investimento e da sua atividade, preparar melhor a sua entrada num determinado mercado, celebrar acordos com clientes e fornecedores, antecipar a necessidade de alterar o seu plano de negócios ou de abandonar um determinado mercado. A inteligência contribui para a definição informada da estratégia da empresa, baseada no conhecimento do produto, dos mercados, dos clientes, dos fornecedores, dos concorrentes e dos diferentes stakeholders.

As empresas de maior dimensão, sobretudo as multinacionais oriundas de mercados mais desenvolvidos, e em particular aquelas cuja área de negócio podem ser consideradas, pelos respetivos países, setores estratégicos ou infraestruturas críticas – banca e restante setor financeiro, tecnologia, armamento, combustíveis, telecomunicações, farmacêutica, aeronáutica, portos, recursos minerais, recursos hídricos, etc., – estão há muito cientes da essencialidade dos processos de inteligência, quer competitiva, quer de segurança. Em muitos casos, os seus esforços de obtenção de conhecimento são complementados e apoiados pelos governos dos respetivos países. Infelizmente, neste quadro, o mercado português regista uma enorme “décalage” em relações às melhores práticas internacionais.

Nestas empresas, a questão que se coloca não é tanto a da necessidade de conhecimento, é a da organização da estrutura subjacente para que permita obter informação mais fidedigna e de forma mais rápida.

Tradicionalmente, é o líder ou responsável executivo de uma empresa a assegurar direta e pessoalmente a gestão de todo o conhecimento existente no seio das diferentes estruturas da empresa ou obtido em resultado da interação da empresa e dos seus colaboradores com os stakeholders externos, em particular com os clientes, fornecedores e concorrentes.

Nesta lógica de funcionamento, chega ao responsável executivo da empresa muita informação de natureza não estratégica, importante para o funcionamento das diferentes unidades, mas despicienda para este. Pelo contrário, por vezes, alguma informação, que poderia ser necessária para a formulação da estratégia da empresa, não chega ao nível superior porque os responsáveis das unidades operacionais não estão sensibilizados para a importância da mesma, na medida em que é, por vezes, operacionalmente irrelevante.

O responsável executivo da empresa necessita de receber toda a informação estratégica importante. E não só necessita de receber essa informação como necessita de a receber atempadamente. Sem ela, o líder ou a liderança, numa perspetiva coletiva, estão cegos e incapazes de percecionar corretamente a mudança que possa ocorrer no mercado, com os clientes e restantes stakeholders externos e internos.

Essa informação, sendo vital para a liderança, em particular em processos de gestão da mudança, é também essencial para apoio à decisão em todos os patamares de responsabilidade existentes nas empresas e a sua correta difusão interna permitirá um alinhamento das estruturas internas das empresas com a estratégia e os objetivos definidos pela liderança, bem como tenderá a dar maior vantagem competitiva a todas as estruturas das empresas e aos respetivos colaboradores, em particular aos que têm por função interagir com entidades externas.

Uma empresa que desenvolva a sua estrutura organizacional de acordo com estes princípios adota uma perspetiva preventiva de mudança que lhe permitirá antecipar momentos críticos e geri-los com mais eficácia.

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