Carlos Ghosn queria liderar uma ‘super-empresa’ mas é hoje um foragido da Justiça japonesa

Depois de confirmar a fuga para o Líbano, o gestor, acusado de não ter declarado cerca de 38,5 milhões de euros e de ter usado ativos da Nissan em benefício pessoal durante vários anos, alega que se libertou “da injustiça e da perseguição política” no Japão.

O dia 31 de dezembro de 2019 marca um volte-face num dos casos de corrupção mais mediáticos da indústria automóvel mundial. Em prisão domiciliária no Japão, enquanto aguardava julgamento por evasão fiscal, entre outros crimes, o ex-presidente executivo do grupo Renault-Nissan Carlos Ghosn, fugiu para o Líbano – a fuga surpreendeu o chefe da equipa de advogados do gestor conhecido como “Le Cost Killer”.

Aos 65 anos, Ghosn, em tempos um respeitado gestor da indústria automóvel e principal rosto da maior aliança do mundo automóvel, protagoniza hoje um episódio inusitado digno de um filme. No Japão, a NHK diz que Ghosn saiu do país com com um documento de identidade falso e que foi com essa identidade que terá entrado em Beirute, capital do Líbano, num avião particular.

O gestor, acusado de não ter declarado cerca de 38,5 milhões de euros e de ter usado ativos da Nissan em benefício pessoal durante vários anos, alega que se libertou “da injustiça e da perseguição política” no Japão.

“Deixei de ser refém de um sistema judicial japonês parcial onde prevalece a presunção de culpa”, afirmou Carlos Ghosn, de acordo com um comunicado divulgado na véspera de Ano Novo pelos representantes do empresário.

Os advogados e a família de Carlos Ghosn já tinham criticado as condições da detenção do empresário, bem como a forma como a justiça nipónica tem gerido os procedimentos deste caso. Mas nada fazia prever a sua fuga.

A queda de “Le Cost Killer”
Antes de ser preso a 19 de novembro de 2018, Carlos Ghosn era o homem-forte dos automóveis. O gestor que tinha conseguido revitalizar três fabricantes e que pelo meio tinha criado a maior aliança estratégica da insdústria, produzindo dez milhões de automóveis por ano. Foram quatro décadas de sucesso que se desmoronaram qual castelo de cartas, após a suspeita da falcatrua ao fisco nipónico.

Antes de produzir carros, Carlos Ghosn fazia pneus. Depois de se ter licenciado em engenharia, em Paris, a Michelin contratou-o em 1978 aos 24 anos. Aos 30 anos, depois de duas promoções, torna-se COO da Michelin Brasil, voltando ao país que o viu nascer para o mundo e onde passou a sua infância, antes de se mudar para o Líbano, de onde os seus pais eram naturais.

A Michelin Brasil vivia tempos conturbados devido à hiperinflação que assolava a economia brasileira. Carlos Ghosn, fluente em francês e em português, conhecia bem as culturas dos dois países. Instaurou na sede brasileira da Michelin uma cultura organizacional inclusiva a todas as nacionalidades que aí trabalhavam, promovendo a eficiência operacional. Sob o seu leme, a Michellin Brasil voltou aos resultados positivos.

O trabalho de Carlos Ghosn impressionou a casa mãe da Michelin e é promovido novamente. A empresa francesa, que acabara de comprar a Uniroyal Goodrich Tire Company, uma produtora de pneus, deu-lhe a missão de reestruturar as duas empresas e faz dele presidente e COO da Michelin da América do Norte. Com Carlos Ghosn, a fusão é um sucesso e, em 1990, a Michellin faz dele chairman e CEO, uma acumulação de cargos que se iria repetir ao longo da sua carreira mais três vezes.

Em 1996, ao fim de 18 anos na produtora de pneus, Carlos Ghosn deixa a Michelin. Corre ao longo da cadeia de valor da indústria automóvel e integra a Renault, em 1997. Segundo o seu perfil no LinkedIn, enquanto vice-presidente executivo para a América Latina, tinha vários departamentos a seu cargo na marca francesa que, à semelhança da Michelin Brasil, também estava a passar por momentos difíceis. Passavam pelo seu controlo as áreas de investigação & desenvolvimento, engenharia, produção, motorização e vendas.

Foi por esta altura que Carlos Ghosn ganhou a alcunha “Le Cost Killer” – o ‘assassino dos custos’ – por cortar todos excedentes operacionais e que, pouco tempo mais tarde, introduziu no Japão. Ao abrigo do seu plano, a Renault cortou os custos em 20 mil milhões de francos (a moeda francesa antes de ter aderido à Moeda Única) e, a partir de 1997, a marca francesa passou novamente para o EBITDA positivo.

Em 1999, a Renault compra 36,8% da Nissan e acumula o cargo que tinha na Renault com o de COO da construtora japonesa. Nasceu, assim, aquela que se tornaria na maior aliança do mundo automóvel. Apesar de ter sido o primeiro estrangeiro a liderar uma multinacional japonesa, viu-se novamente ao leme de uma empresa à beira da falência, uma situação que já conhecia bem. A Nissan tinha uma dívida que ascendia aos 20 mil milhões de dólares  e com prejuízos na ordem dos 6 mil milhões de dólares. “Le Cost Killer”, seguindo o seu “plano de revitalização” da Nissan, encerrou cinco fábricas no Japão e despediu 21.000 pessoas.

Prometeu que, ao fim de dois anos, a Nissan passaria a dar lucros; caso contrário, ele e a sua equipa de gestão demitir-se-iam. Carlos Ghosn excedeu todas as expectativas e, ao fim de apenas um ano, a Nissan passou a ser uma das construtoras de automóveis mais rentáveis do mundo, com margens anuais de 9%, em média, nos três anos seguintes. No Japão, depois de ser encarado com desconfiança pela sociedade e imprensa japonesas, torna-se num ícone e é celebrado nas famosas edições da Manga, onde surgiu o Dragon Ball.

Em 2001, torna-se CEO da Nissan e em 2005 CEO da Renault. Com esta acumulação de cargos, Carlos Ghosn torna-se na primeira pessoa a ser chief executive officer em simultâneo de duas empresas que integram a Fortune 500.

Em 2002, é nomeado chairman e CEO da aliança Renault-Nissan. Todos esses cargos foram-lhe retirados há mais de um ano com a fuga ao fisco do Japão.

As duas empresas têm participações uma na outra: a Renault detém 43,3% da Nissan, enquanto a marca japonesa detém 15% da construtura francesa, sem ter, no entanto direitos de voto. Por sua vez, a Nissan detém 34% da Mitsubishi, desde 2016.

A aliança Renault-Nissan-Mitsubishi, que integra ainda a maior fabricante de automóveis russa, a AVTOVAZ, atingiu o apogeu ao ter vendido quase 10 milhões de carros no mundo inteiro em 2016. Por outras palavras, um em cada nove veículos vendidos nesse ano tinham o selo de Carlos Ghosn.

Em 2017, Ghosn deixou o cargo de CEO da Nissan, substituindo-o no cargo Hiroto Saikawa, que pensava de forma semelhante a Carlos Ghosn. Segundo o “Financial Times”, desde então que cada uma das três marcas de automóveis nomearam mais de 24 gestores para criarem novas funções entre as empresas, com o objetivo de supervisionar todas as áreas operacionais da aliança. O objetivo, segundo apurou o jornal britânico junto de pessoas próximas de Carlos Ghosn, era fazer de “Le Cost Killer” o gestor de uma ‘super-empresa’ que ele lideraria, com três CEOs a reportarem-lhe diretamente. Um super-gestor ao leme de uma aliança, desdobrada em três marcas multinacionais de automóveis, geridas cada uma por um CEO.

Contudo, este caso colocou a sobrevivência da aliança em cheque. As culturas francesa e japonesa são muito diferentes uma da outra e Carlos Ghosn era um ponto de contacto entre as fabricantes que têm uma história e uma cultura próprias.

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