“Clubes em Portugal devem ganhar dinheiro fora dos 90 minutos de jogo”

Especialistas ouvidos pelo JE apontam para a necessidade das SADs reverem a estrutura de receitas e perceberem o potencial dos ‘naming rights’ e tratamento dos dados dos adeptos: “Este modelo não sobrevive”.

Com um impacto de 550 milhões de euros no PIB português, 3.729 postos de trabalho e mais de 192 milhões de euros em impostos (dados relativos à época 2020/21 de acordo com o último anuário da Liga Portugal desenvolvido em parceria com a EY), o futebol em Portugal mostra resiliência face à realidade de um país com um mercado relativamente reduzido e um poder de compra limitado.

Apesar da época 2020/21 ter sido integralmente marcada pela pandemia (o que implicou uma redução substancial das receitas de bilhética), as SADs tiveram um aumento das receitas com um acréscimo também no impacto da economia nacional. Ouvido pelo JE, Miguel Farinha, partner e líder de Strategy and Transactions da EY (que desenvolve o Anuário do Futebol Profissional Português em parceria com a Liga Portugal), considera que a época que está prestes a começar vai marcar a retoma da indústria do futebol em Portugal: “Esta vai ser uma boa época para a captação de receitas já que existe um retorno do público aos estádios algo que se irá refletir nos lugares corporate e no merchandising à volta do jogo. Vai ser uma época simpática. Há uma série de receitas que se perderam e que irão regressar este ano às contas dos clubes”. E haverá capacidade por parte dos clubes em captar receitas adicionais?

Naming rights e casas de apostas
Apesar da dificuldade dos clubes portugueses em obter receitas adicionais, existe uma resistência das SADs em comercial os ‘naming rights’. Daniel Sá, especialista em marketing desportivo, refere ao JE que não tem dúvidas de que os ‘naming rights’ “têm um potencial de exploração muito interessante” e sugere: “provavelmente, há uma questão de estigma e de encontrar o valor certo”. Aquele que também é o presidente do IPAM destaca que o que pode estar a atrasar este tipo de negócios passa pela forma como estas transações evoluíram nos últimos anos: “Não passa apenas por trocar o nome de um estádio. Os exemplos que vemos pela Europa dizem-nos que não é apenas a troca de um nome, já que o patrocinador quer ser muito ativo e pretende todo um envolvimento, como acontece com o FC Barcelona e o Spotify”.

Sobre o mesmo tema, Miguel Farinha junta mais duas variantes à problemática do atraso na entrada de patrocinadores no negócio dos ‘naming rights’: “Por um lado, os grandes compradores de ‘naming rights’ têm estado muito mais poupados no valor que querem investir, principalmente para as expectativas que os clubes a certa altura colocaram sobre o valor dos seus naming rights. Quando os clubes estabelecem determinados valores para esta receita e lhes é oferecido bastante menos, às vezes não há a tentação de ir por esse caminho para não defraudar as expectativas dos sócios. Existem muitos investidores do mercado publicitário que saíram desse mercado e cujo lugar foi ocupado pelas casas de apostas online”.

“Este modelo não sobrevive”
Além do fator centralização dos direitos televisivos e dos naming rights (em que os valores que os patrocinadores estão dispostos a dar vão ao encontro das expectativas dos clubes), a competitividade dos emblemas portugueses vai depender muito da capacidade de atrair novas fontes de receita que tornem as contas mais saudáveis. No entender de Daniel Sá, em conversa com o JE, as sociedades desportivas do futebol português vão precisar de rever a sua estrutura de receitas: “ganhar dinheiro não apenas com aquilo que está relacionado com os 90 minutos de um jogo mas em tudo o que esteja fora desse universo. Mesmo que um clube faça dois jogos numa semana, sobram seis dias inteiros sem jogo. É aí que está o dinheiro”. E como se pode fazer isso? “Os clubes têm que explorar as bases de dados dos simpatizantes e sócios, usar a marca para a rentabilizar noutros universos que não seja tipicamente o futebol. Para que isto aconteça, os clubes têm que reforçar as suas equipas de marketing, de comunicação e isso terá que acontecer nos próximos anos porque este modelo não sobrevive”.

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