Como a cultura de risco contribui para a criação de valor

O termo “Cultura de Risco” está hoje amplamente divulgado.

O termo “Cultura de Risco” está hoje amplamente divulgado. No entanto, continua a pairar a sensação de que alguns dos seus elementos permanecem indeterminados, o que leva a que seja visto como um conceito de difícil apreensão, frequentemente negligenciado no seio das organizações.

A cultura de risco, transposta pela mentalidade e comportamentos dos indivíduos e grupos evidenciados nas organizações, assume-se como um pilar fundamental para as decisões que regem as atividades quotidianas de uma empresa. Exemplo disso é na forma como esta reage agilmente a mudanças externas e aceita a inovação ou o impacto da mudança. É relevante para a empresa como um todo (não apenas para os gestores de risco) e, quando efetiva, evita que sejam tomadas decisões desalinhadas com o apetite ao risco da organização.

É bem sabido que as organizações tendem a tratar a gestão do risco com uma abordagem padronizada, normalmente nomeando um Chief Risk Officer e mantendo uma função de risco minimamente capacitada. Todavia, devemos argumentar e desafiar: será esta abordagem suficiente para garantir uma “Cultura de Risco” eficaz? Cada organização deve almejar a sua própria definição de cultura de risco como sendo o elemento chave que mantém operacionalmente a agregação de toda a framework de gestão de risco da empresa, começando desde logo pelo papel da liderança na comunicação clara do apetite ao risco da organização. A cultura de risco, quando bem implantada e em bom funcionamento, representará um forte contributo para o desempenho empresarial e para o alinhamento da gestão de risco com os objetivos estratégicos.

Infelizmente, sabemos que a cultura de risco nem sempre tem vindo a ser abordada de forma eficaz, contribuindo negativamente para a capacidade de as organizações entenderem verdadeiramente os riscos que enfrentam, as suas oportunidades e desafios e de agirem atempadamente. A capacidade de identificar riscos, entendê-los e de implementar estratégias de resposta é chave para o sucesso das organizações. Exemplo disso mesmo, podemos enunciar o movimento de convergência no setor da tecnologia, media e telecomunicações decorrente das alterações nos padrões de consumo aceleradas pela pandemia e que tem levado ao foco na criação de ecossistemas resilientes que agreguem a produção de conteúdo, serviços de comunicações, TV e Video on demand. Nesta constante mudança, as empresas bem-sucedidas foram capazes de antecipar estes movimentos, traduzi-los em oportunidades e de reagir rapidamente, ajustando-se à nova direção do mercado. Esta capacidade de resposta deriva precisamente de uma eficaz identificação e gestão de riscos e de uma cultura de risco madura.

As organizações devem começar por conhecer o estado atual da sua cultura de risco, procurando diagnosticar e avaliar os elementos essenciais para uma cultura de risco madura, seja através de desafiar os mecanismos em vigor que fomentam a cultura de risco, seja através da auscultação das perceções e comportamentos por parte dos colaboradores que sustentam, transmitem e evidenciam a cultura de risco da empresa. A partir daí, mais facilmente são identificados os possíveis gaps para uma cultura de risco enraizada, e delineado um plano interventivo e sustentado que vise melhorar modelar a cultura de risco na organização. Este exercício é premente, pois uma cultura de risco madura não se obtém da noite para o dia: implica a mudança de rotinas, de hábitos e de formas de pensar e atuar perante a incerteza.

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