O controlo de gestão (CG) consiste num conjunto de instrumentos capazes de influenciar as decisões e ações dos indivíduos com vista atingir os objetivos estratégicos da organização.

O CG implica a definição de uma estratégia de negócio, a fixação de objetivos, a descentralização das decisões e responsabilização dos intervenientes, a orientação para o futuro sem descurar o presente, a perspetiva de que os indivíduos são um ativo crítico e a avaliação de desempenho. Incompreensivelmente, estes elementos continuam a estar ausentes em muitas entidades privadas e públicas em Portugal, facto também facilmente verificável no futebol profissional.

Na verdade, as últimas duas décadas são pródigas em exemplos de SAD incapazes de implementar um modelo de gestão que garanta um desempenho sustentável em termos desportivos e financeiros. Em bom rigor, tal insucesso tem sido causado por ausência de direção, falta de alinhamento de objetivos individuais e organizacionais e gestores com competências limitadas, sintomas que evidenciam a necessidade premente do recurso ao CG por parte das SAD. Para elucidar, deixo apenas dois exemplos.

Uma competição de futebol é um espetáculo cuja atratividade depende da qualidade das equipas, da intensidade dos jogos e da incerteza dos resultados, pilares críticos no desenvolvimento de qualquer estratégia de negócio centrada no adepto. Do top10 das ligas europeias de 2021, a Liga NOS era a que tinha menos tempo útil de jogo e mais faltas por jogo. Este desempenho releva a importância de incluir a avaliação da qualidade do espetáculo no sistema de incentivos dos treinadores e jogadores.

Por outro lado, a relação entre remuneração dos atores do futebol e performance desportiva tem de ser mais exigente, permitindo uma gestão de risco mais eficaz. A circunstância de, atualmente, a componente variável continuar a ser uma parte ínfima dos gastos com pessoal, mesmo nos anos de sucesso desportivo, torna o alinhamento de objetivos crucial para a sobrevivência das SAD.

Todos os anos, milhares de crianças e jovens competem nos escalões de formação acalentando o sonho de pisarem os relvados da Primeira Liga. A qualidade das escolinhas e academias é evidente no desempenho internacional das equipas de futebol jovem a nível de clubes e de seleção. Todavia, a realidade portuguesa mostra mais uma vez a falta de visão estratégica dos clubes. No período de 2009 a 2019, os futebolistas estrangeiros representavam cerca de 64% dos plantéis, ao passo que os formados nos respetivos clubes eram apenas 9,1%.

Importa perguntar, se os dispêndios na formação, parte dos quais financiados pelo Estado, são um investimento ou um gasto? É que, ao tornarem-se num entreposto de jogadores estrangeiros, as SAD deixam de cumprir o que devia ser a sua responsabilidade social, mostrando um desrespeito pelas comunidades locais, designadamente pelos jovens que fazem sacrifícios em troca de um sonho praticamente inatingível.

Urge introduzir mecanismos de planeamento a longo prazo nas SAD que articule o modelo desportivo do futebol de formação com o profissional, contemplando a definição clara de objetivos estratégicos ao nível desportivo e financeiro, acompanhados por um exercício recorrente de avaliação de desempenho.

É nesse sentido que o CG se afigura como uma das alavancas úteis para melhorar o futebol português, na medida em que pode efetivamente fazer emergir uma visão estratégica orientada para a satisfação das expectativas dos sócios e dos adeptos.