O organigrama de uma empresa permite visualizar o seu grau de diferenciação vertical e horizontal. Na vertical, são visíveis cerca de dez níveis hierárquicos nas maiores empresas do mundo. Na horizontal, é possível identificar diferentes geografias, unidades de negócio e departamentos funcionais, sobretudo em grandes empresas multinacionais.

A nomenclatura das geografias é geralmente fácil de identificar no organigrama por ser universal. Já a nomenclatura das unidades de negócio tende a ser difícil de compreender pela idiossincrasia terminológica de cada indústria e das suas categorias de produto.

A designação dos departamentos funcionais no organigrama é quase tão universal como a das geografias porque corresponde a áreas de conhecimento científico com o mesmo nome, tais como a gestão de operações, a gestão de marketing, a gestão financeira e a gestão de pessoas. É também por esta razão que mais de um quarto de todos os diplomas académicos atribuídos pelas universidades norte americanas no início do século XXI eram na área da Gestão.

Quarenta anos antes, nos anos 60 do século XX, a McKinsey criou uma ferramenta analítica, popularizada por Michael Porter nos anos 80, que agrupa os departamentos funcionais de uma empresa em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias são departamentos funcionais diretamente relacionados com o negócio da empresa, enquanto as atividades de suporte são departamentos funcionais indiretamente relacionados com o mesmo. Nos exemplos mencionados acima, a gestão de operações e a gestão de marketing são atividades primárias, enquanto a gestão financeira e a gestão de pessoas são atividades de suporte.

A cadeia de valor de Porter, como hoje é conhecida esta ferramenta analítica, varia de empresa para empresa. Depende, naturalmente, dos departamentos funcionais que cada empresa decide incluir no seu organigrama.

No modelo de Michael Porter, por exemplo, as atividades primárias incluem a logística de entrada, as operações, a logística de saída, o marketing e vendas, e o serviço pós-venda, enquanto as atividades de suporte incluem a infraestrutura, a gestão de pessoas, o desenvolvimento tecnológico e as compras. Deste ponto de vista, a sequência de atividades primárias é uma cadeia e não um círculo virtuoso porque o serviço pós-venda, última atividade primária, não informa o desenvolvimento tecnológico e este nem sequer é considerado uma atividade primária.

No início deste século, contudo, empresas como a Procter & Gamble, que duplicou o seu volume de negócios em apenas cinco anos graças a investigação e desenvolvimento baseada em Design Thinking, puseram em questão a cadeia de valor de Porter tal como a conhecemos há quatro décadas. Em particular, a Procter & Gamble criou o primeiro departamento de Design, Inovação e Estratégia da sua história, considerando o Design Thinking uma atividade primária e não de suporte. E se o Design Thinking for a última atividade primária, o serviço pós-venda será certamente uma das suas principais fontes de inspiração.