Setor de Tecnologia: como maximizar o valor das sinergias numa transação

De acordo com um estudo realizado pela EY, as empresas de tecnologia que analisam e probabilidade de atingir benefícios mais significativos no longo prazo, do que as que se focam na materialização através de aumentos de receita e reduções de custos através de iniciativas táticas.

De acordo com um estudo realizado pela EY, as empresas de tecnologia que analisam e probabilidade de atingir benefícios mais significativos no longo prazo, do que as que se focam na materialização através de aumentos de receita e reduções de custos através de iniciativas táticas. O EY Buy & Integrate Global Pulse Survey identificou que as empresa de tecnologia que associam a aferição de sinergias efetuada na fase de due diligence com a estratégia pós transação, maximizam a criação de valor para a empresa e acionistas e conseguem atingir resultados mais positivos e sustentáveis.

Os processos de M&A são tipicamente complexos, envolvem múltiplas área das organizações, sendo a materialização das sinergias um dos temas de maior criticidade. De acordo com a nossa experiência existem algumas ações que devem ser consideradas, nomeadamente pelas empresas de tecnologia, durante o planeamento das sinergias e de forma a capturar todo o valor potencial da transação.

Na fase inicial do processo, ainda durante a due diligence, a identificação de sinergias é um dos primeiros passos que deve ser despoletado. Os executivos de topo das organizações que a EY analisou reconhecem que se trata de um passo muito relevante para conseguir maximizar o valor inerente à transação, na medida em que permite identificar desde início uma visão do potencial da mesma. Existem, porém, algumas áreas que com frequência não são escrutinadas da forma como deveriam e que podem constituir um fator decisivo para os benefícios no longo prazo. Por exemplo, a área de working capital não influencia diretamente o EBITDA, mas pode ser crítica na geração de valor, pois pode libertar cash decorrente das contas a pagar, a receber e inventários. A otimização do portfolio de infraestruturas físicas é, igualmente, uma área de destaque pois adicionalmente à racionalização dos espaços físicos, mormente no contexto em que vivemos, a capacidade de analisar os custos inerentes à gestão dos mesmo por vezes conduz à identificação de diferenças significativas nos contratos estabelecidos com os senhorias e empresas de manutenção.

O período de tempo que decorre entre a assinatura do acordo e o fecho efetivo tem normalmente uma duração considerável e é um ótimo momento para refinar o plano de sinergias previamente estabelecido. Nesta fase existe mais informação disponível e por conseguinte maior capacidade de confirmar as estimativas iniciais. Alguns dos aspetos a considerar nesta fase são, por exemplo, a abordagem de clean room, onde podem ser partilhadas informações confidenciais relacionadas com clientes, preços e estratégias, que permitem ter maior visibilidade sobre os passos seguintes, nomeadamente para preparar o day one. Nesta fase, despoletar, igualmente, uma análise detalhada ao modelo operacional do target e comparar com o do comprador valida (ou não) os pressupostos operacionais inicialmente identificados e permite, caso necessário, aferir maiores sinergias e/ou complementares se as iniciais não se materializarem, pois podem ser identificados constrangimentos operacionais, de sistema ou processuais que vão carecer de maior investimento e/ou realinhados em termos de prioridade. Neste mesmo contexto, um instrumento complementar muito útil e que é bem visto pelos executivos é o benchmark interno. Esta ferramenta permite comparar a performance da empresa adquirente antes e após a transação, identificando oportunidades de recuperar os custos associados à integração que se degradaram ao longo do processo.

Por fim, importa realçar que os processos de integração carecem de acompanhamento próximo, com o objetivo de aferir se as sinergias planeadas efetivamente se materializaram ou não. Por esse motivo, implementar um Integration Management Office, que detenha uma visão transversal, centralize e monitorize todo o processo, a realização das sinergias e o progresso do plano é fundamental. A importância desta monitorização está patente no estudo da EY-Parthenon relacionado com Technology, Media and Telecomunications, que refere que 60% das empresas faz a primeira revisão pós-aquisição um mês depois do fecho efetivo da transação.

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